第一，从系统地分析培训需求入手，制定年度培训工作规划 

培训管理者都知道培训要从需求分析开始着手，但绝大多数培训管理者只是从员工个人着手进行培训需求分析调查。根据员工培训需求调查结果，设计了第二年的培训课程开展计划就万事大吉了。T公司也如此操作。实际上，员工的培训只是培训需求的一小部分，甚至只是较少的一部分。课程开展计划也只是年度培训规划的一部分，是显现出来的部分。培训需求来自于三个方面：企业整体、企业中的特定群体（部门）和员工个体，而T公司通过需求调查所得来的结果，有不小的部分是员工个体的培训需求，与企业整体和部门的需求结合得并不密切，甚至完全是个人的需求，与企业与和部门毫不相干。在培训资源紧缺的情况下，T公司不可能一一满足员工个人的培训需求（即使在培训资源丰富的情况下，企业也难以满足员工个人的培训需求），这样，培训计划实施的结果在某种程度上导致了员工对企业的不满，对培训部门的需求调查也不再认真，而是敷衍了事。更为重要的是，通过这种自下而上的方式得来的培训需求是片面的、零碎的、与企业整体目标结合不紧密的。企业组织的培训就应该首先满足企业整体的培训需求。即企业为实现战略目标，要求员工要掌握哪些技能，转变哪些理念，这些技能与理念中需要培训来支持的部分，就是培训工作的重点。企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、夜上海社区论坛、行业特性、企业发展阶段等。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样，培训满足的不仅是企业的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求。系统、全面、到位的培训需求分析是制定年度培训规划首先要做的步骤。 

第二，建立培训课程目录，制定年度培训课程开发计划。 

培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。许多企业做的培训就象黑瞎子掰玉米，掰一个丢一个，完全没有积累培训课程，也没有规划企业到底需要哪些培训课程来满足培训需求。T公司虽然重视培训，但是也不重视积累，培训部门所掌握的培训课程资源并不丰富，每一次开课都是一个“重复发明轮子”的过程。这样，更增加了培训的随机性。从需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善，并根据课程目录制定年度培训课程开发计划，从而使培训更系统、更完善。 

第三，推行培训案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸引力。  

无论是企业内部培训师还是外聘的职业培训师授课，T公司的员工普遍抱怨培训的针对性不强，培训师所传授的方法技巧不能直接用于本企业的内部管理，并由此推定培训师不了解行业，不了解企业，或者水平不高。实际上，作为一名培训师，不太可能全面细致地了解T公司及学员所面临的问题。企业及学员通过培训所要达到的目标，所面临的问题，应该由培训的组织者来提供给培训师。实际工作中发生的案例是最好的材料。把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，培训不可能不再具有针对性。否则，那真的是培训师的水平或者态度有问题了。结合了员工实际工作中的案例，培训不再是拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了。但是，案例不是说有就有的，它需要平时的积累。T公司应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。T公司的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。当然，涉及到敏感问题，要注意处理的技巧，否则的话，会遇到极大的阻力，甚至给培训工作带来毁灭性的打击。 

 第四，制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求。 

有些IT公司从来没有系统地分析过每个岗位所应具备的知识与技能。在安排培训的时候常常是凭感觉。这个课程是某个员工工作范围内的，所以就安排他参加。不是根据员工的工作需要来安排，而是有了培训课程再安排员工参加。这完全是本末倒置。要从根本上解决这个问题，实现培训的系统性，必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表，根据员工缺乏的技能再来组织培训。 

这是一项复杂的系统工作，不是一个部门，也不是短时间内所能完成的工作，但T公司要真正地提高员工的素质，培训真正地要提升水平，使培训更系统，这是必不可少的一环。当这项工作完成之后，许多问题就迎刃而解，培训工作也变得更有效、更系统。（附表二）  等级说明:  

1、没有相关知识/技能，不能执行相关任务。 

2、接受了相关培训并通过了知识考查，在他人的帮助下可完成任务。 

3、具备相关知识/技能，实践表明，参考标准操作说明书，可完成工作。 

4、不需任何帮助，可独立完成工作3 `" X8 a6 r4 x0 \. l

5、可辅导他人完成工作。

第五，推行教练体系，全面提高培训效果。 

培训效果是培训管理者最头痛的问题。美国三名培训师奥里维罗（Olivero）、本(Ben)和科普曼（Kopelman）的一项研究结果显示，培训可以提高工作效率为22.4%，而培训加教练提高工作效率为88.0%。这表明，教练是提高培训效果的非常有效的手段。在T公司内部建立一支教练队伍，或者就把内部培训师训练成一支教练队伍，针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训加教练的方式，能极大的提高培训效果。内部教练在提高专业技能上尤其有效，如销售技能的培训、各专业模块的培训等。T公司要把员工培养成专家，由内部教练来培养是最佳的方式，销售人员的培训采用教练的方法也是很好的方式。由于人际关系的原因，对于领导力方面的培训，推行内部教练会遇到较大的阻力，这样的课程，采用外部教练效果会更好一些。 

培训体系的建设是一个细致而漫长的过程，一个年度的培训规划在几个方面有所突破就已经很好了。所以，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是T公司在进行2006年培训规划时所应采取的策略。